《班组建设与班组管理实战》
【课程目标】：
1.了解班组文化与班组建设的相关知识
2.掌握提升班组长领导和管理水平的方法
3.掌握应对班组长工作压力的方法
4.掌握班组长的领导艺术
【课程提纲】：
第一节 班组文化与班组建设
第二节 班组长的角色认知
第三节 班组生产管理
1.班前计划 2. 班中控制 3. 班后总结
第四讲 班组质量管理
第五讲 班组人员管理
第六讲 班组成本管理与经济核算
第七讲 班组长的领导艺术
第一节 班组文化与班组建设
一、班组文化的内容
1.班组文化的重要组成
班组文化主要由执行力和员工敬业精神组成。
Æ 执行力
执行力是指持续的工作能力和持续的执行能力。
Æ 员工敬业精神
在企业中，如果希望员工有执行力，那么员工必须要具备敬业精神。
2.班组文化的升级之路
Æ 为老板打工的文化
员工不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老板打工的文化。
【案例】老板监视器
在许多企业，董事长办公室里会有一台设备，那就是监视器，是专门用来监视员工的。老板在办公室，员工就拼命干；老板不在，员工就聊天、看报纸和上网。事实上，老板就像监工一样强迫员工去工作。
这就是给老板打工的文化。这种文化长期潜伏在企业里，对企业是一种致命的伤害。
Æ 为自己工作的文化
要建立班组文化，必须要找到一种敬业精神和持续的执行能力，要达到这个目的，企业就要转变员工的观念，即把为老板打工转变为给自己工作。
【案例】看板管理
国内某著名企业在车间的出口处有一个通道，在通道里摆放了很多看板，比如产量看板、质量看板、消耗看板、成本看板、班组建设以及每日一新。中午12点员工下班路过通道的时候，可以在看板上了解到今天上午我赚了多少钱，李四、张三赚了多少钱，我是A类员工，他们是B类员工，但是为什么他们拿得比我高呢？通过看板可以看出，原来他们的消耗比我低，成本比我低，质量比我好，拿的钱当然就比我高。我争取下午做得比他们更好。
这就是给自己打工的文化，这种文化可以促使员工有持续的执行力，但是这并不是企业想要的文化。因为这种文化的持续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。
Æ 为企业和团队做事的文化
企业要转变员工为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。
Æ 为信仰而战的文化
给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。员工要变得无私无畏，让员工光劳动而不要薪水，只有信仰才能使其得以改变。
二、班组建设的技巧
班组建设包括组织建设和制度建设两方面的内容。
1.组织建设
班组是企业中最小的组织。但麻雀虽小，五脏俱全。搞好班组建设，要做到以下几个方面：
Æ 首先，要确立班组长的领导地位
Æ 其次，要根据生产六大要素进行组织建设
① 生产六大要素包括人员、设备、材料、方法、环境和信息
② 设置班组六大员
† 班组长：懂管理、懂技术
† 质量检验员：进行过程抽检和巡检工作
† 核算统计员：要了解不良品、返工品、报废品等情况
† 设备管理员：管理设备
† 材料管理员：收发料管理
† 生活卫生员：负责员工的生活和纪律
2.制度建设
班组虽然小，但它也是需要制度来约束的，班组需要建立以下制度:
Æ 晨会制度
Æ 月初计划制度
Æ 月中控制制度
Æ 月末总结制度
Æ 交接班制度
Æ 巡回检查制度
Æ 岗位练兵制度
Æ 安全文明生产制度
Æ 班组经济责任制
第二节 班组长的角色认知
21世纪的中国将是世界上最大的生产制造国家，人们会看到在中国处处都是工厂。作为工厂现场之王的班组长将担当大任。本讲将着重介绍班组长的管理水平现状、班组长的地位和作用以及班组长的职责和权限。
一、班组长的管理水平现状
目前在中国民营企业内部，班组长的管理水平有以下几种类型：
1.生产技术型
生产技术型的班组长往往以对待设备的方法来对待员工，对待人都是非常苛刻的。
2.盲目执行型
盲目执行型的班组长是一个传话筒，上级安排什么他就传达什么，态度强硬，官僚作风严重。
3.大扫把型
大扫把型的班组长属于得过且过、缺乏责任心的领导。
4.劳动模范型
劳动模范型班组长勤恳务实，但缺乏领导能力，往往只能做一个战斗员，而不能做一个指挥员。
5.哥们义气型
哥们义气型的班组长最容易感情用事，做事缺乏原则，爱讲江湖义气。
二、班组长的地位和作用
要改变班组长的管理现状，首先要明确班组长在企业中的地位和作用。
1.班组长的企业角色
Æ 企业人才的层次划分
① 经营层
† 地位：金领，总经理。
† 作用：要三分管今天，七分管明天，要做一个全才。
② 管理层
† 地位：白领，部门经理。
† 作用：做好今天，考虑明天，要有所创新，要做专家。
③ 督导层
† 地位：灰领，班组长。
† 作用：做好每个小时，考虑在八个小时之内，要做一个全才。
④ 执行层
† 地位：蓝领，员工。
† 作用：做好每一分钟，考虑在每个小时，要精益求精，一丝不苟地做好产品，要做多能型员工。
Æ 班组长的企业角色
从上面的纵向结构，可以看出班组长在企业中是中坚力量。企业的质量、成本和交货期都是靠班组长带动大家来实现的。
2.班组长的功能定位
Æ 承上启下的作用
班组长影响着决策的实施，既是领导与员工沟通的桥梁，又是员工联系领导的纽带，起着承上启下的作用。
Æ 小总经理的作用
班组长是生产的直接组织者和参与者，他既是技术骨干，又是业务上的多面手。总经理管的职能班组长都要管，被称为小总经理。
3.班组长的产生方法
在企业里，班组长一般通过三种方法来产生：
Æ 行政任命
行政任命的方式带有强迫式，脱离群众。
Æ 工厂招聘
工厂招聘即公开招聘，能够保证应聘者的真才实学，但应聘者可能对企业现状不了解。
Æ 员工推举
员工推举的班组长，力度很弱。
这三种方法各有利弊，这就需要企业根据自身情况进行掌控和选择。
4.班组长的重要作用
班组长应是一个全才，这是时代对班组长提出的新的要求，他应是一个多面手，应是一个综合型的人才，这是班组长的重要作用。
三、班组长的职责与权限
1.班组长的职责
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍。班组长综合素质的高低，决定着企业的政策能否顺利实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责如下：
Æ 事务管理
Æ 生产管理
Æ 辅助上级
2.班组长的权限
Æ 绝对的指挥权和管理权
Æ 员工的调配权
Æ 完善制度权
Æ 员工奖惩建议与分配权
Æ 推举员工权
【案例】怕犯错误的主管
企业中有一些主管怕犯错误，更怕承担责任，因此常常不敢用权。这种人每天上班都担心今天会出错，更担心出错以后会被老板骂。其实这种人只有五成能力，却叫他提心吊胆去做需八成能力的工作，这样他必然会感觉压力非常大，人也会非常痛苦。
一个管理者，最重要的能力就是如何去支配他的权力。在人力资源管理中，要提倡把合适的人放在合适的工作岗位上。
四、班组长的素质与技能
1.班组长的素质要求
班组长要具备如下素质：
Æ 专业能力
Æ 解决问题的能力
Æ 组织能力
Æ 交流交际的能力
Æ 倾听的能力
Æ 幽默的能力
Æ 激励的能力
Æ 指导员工的能力
Æ 培养能力
Æ 自我约束的能力
Æ 概念化能力
2.班组长的技能要求
Æ 了解新老设备
Æ 了解新老技术
Æ 了解新老工艺
Æ 了解新老产品
第三节 班组生产管理
班组生产管理是班组管理中很重要的一项工作，本讲着重介绍班前计划的五大内容以及班组生产管理的班中控制和班后总结的相关内容。
一、班前计划
1.班组长在生产准备中的任务
Æ 分解日程计划并制定生产计划
① 计划内时间和计划外时间的安排
在制定生产计划的时候,要按8个小时计算。超过8小时的时间，为计划外时间，如果工作14个小时，那么计划外时间就是6个小时，剩余的时间是面对临时插单和加单使用的，都是面对临时插单和加单需要的。
② 生产计划的分解
生产计划要根据客户的性质，根据车间、生产部门提供的信息进行分解，将客户分为A、B、C、D类：
† A类客户
A类客户又叫黄金客户，是企业最主要的订单来源，款不用催，他会在规定的时间打给公司，这类单子应先做。
† B类客户
B类客户比A类客户订单量少，但无论企业什么时候催款，他都会及时付款给公司，这类单子也应该做。
† C类客户
C类客户单子小毛病又多，习惯挑剔，款要催好几遍才给你。
† D类客户
D类客户叫刁蛮客户，款很难收或者收不回来。
通过对客户的分类分析，员工明白了做单的方向。有资格让员工加班的只有A类客户和B类客户，C类客户可以少做，而D类客户则不用去做。
【案例】“暗无天日”的员工
某家企业的员工两年来从未休息过，每个月都要做满30天，每天做13个小时，可是他们的产品合格率只有71.6％，这是很危险的。管生产的副总经理和老板跟大家说，任务太多了，不能休息。
后来该企业变通了一下，休息一天，把明天的任务放在今天做一些，再放在后天做一些，挤一天让员工休息，条件是今天晚上要做好一点，要不然，明天继续上班。从车间主任宣布休息之刻开始，该企业的产品合格率瞬间提升至95％。
通过这个案例可以看到，质量是从心而来的。机器还要加油，何况是人？决不能光叫马儿跑，却不给马儿吃草！所以在制定分解计划的时候，要考虑到员工的负载能力，按8小时计算，所有的超过8小时的时间都叫做计划外时间。计划外时间留给谁呢？留给为A、B类客户加班，以此保证企业的健康运作。
Æ 细化作业指导书
① 员工执行力差的原因
为什么有些企业员工执行力太差？因为企业缺乏最根本的量化管理。
② 量化管理
作业指导书大多来自于技术部门或工艺部门，工程师们喜欢用术语来写作业指导书，因为专业术语很难懂，员工当然看不懂，所以要分解。
班组长的一个重要职责就是要细化作业指导书，使它变得通俗易懂，要提倡用一加一等于二的方法来教会员工。
Æ 培训员工
作为一个合格的管理者，还必须是一个合格的培训者，要教会下级，因为这个工作是下级去做而不是管理者去做。他必须明白，管理者要实现什么目标。
Æ 预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品
Æ 生产所需设备、仪器、工装的安装、调试
Æ 人员岗位的安排和产能设定
Æ 物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈
2.班前交接管理
Æ 两不离开原则
① “班后会议”未开完不离开车间
② 事故分析会议未开完不离开车间
Æ 交班管理
① 遵守三不交原则
† 接班者未到岗位不交班
† 接班者没签字不交班
† 事故没有处理完不交班
② 交班管理
† 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除
† 检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘
† 认真做好原始记录
† 搞好工作场地卫生清洁
† 接班者到岗后，交班人员应说清楚
Æ 接班管理
① 遵守三不接原则
† 岗位检查不合格不接班
† 事故没有处理完不接班
† 交班者不在不接班
② 接班管理
† 接班人员必须提前30分钟到岗
† 到岗后检查生产、工艺指标，设备记录，消耗物品，工艺器具和卫生等情况
† 提前15分钟召开班前会
† 没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字
† 接班者到岗后，交班人员要说明情况
3.班前会管理
Æ 交接班时双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加
Æ 与会人员穿戴整齐
Æ 提前15分钟点名
Æ 交班值班班长介绍上班的情况
Æ 各岗位汇报班前检查情况
Æ 接班班长安排工作
Æ 车间领导具体指示
4.生产派工
Æ 生产派工的概念
生产派工是指当生产作业准备做好以后，根据安排好的作业顺序和进度，将生产作业任务分解到各个生产员工身上的过程。
Æ 生产派工的重要方式：使用派工单
① 加工路线单
加工路线从第一道工序到最后一道工序传下来，但是这种传票可能会中间流失，需要进行控制，需要班组长进行监控。
② 单工序工票
单工序工票是指某一个工序使用的工票。
† 一般适用非常复杂、流程非常多的工序
比如今天做什么产品，做多少个，甚至把客户都写上去，让每一个员工都清楚今天做什么产品，做到什么程度，流到什么地方。
† 卡票最好用黄色的，因为标尺非常清楚，让每个人都能引起警觉
③ 传票卡
传票，从第一道工序到第二道工序一个票；从第二道工序到第三道工序一个票；从第三道工序到第四道工序一个票，各个工序采用不同票。
5.“机动部队”与“职务代理人制度”
为了保证班前计划的有力实施，还需要在班组中建立相应的“机动部队”和“职务代理人制度”。
Æ 班组内建立2～3人的“机动部队”
Æ 建立职务代理人制度
职务代理人制度是从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位空缺时也可由职务代理人替补。
二、班中控制
1.班组长在作业过程中应把握的内容
Æ 生产作业计划是否明确合理
Æ 计划调整对人员、设备及其他方面的影响
Æ 人员出勤及变动的状况，员工精神状况及士气
Æ 员工的工作技能（交叉式多能型）
Æ 缺料、设备故障等引起的停产时间
Æ 不良品发生的原因及对策，不良品的善后处理
Æ 零部件、工装夹具及生产辅料是否足够齐全
Æ 生产是否正常，能否完成生产计划
Æ 是否有加班事宜
Æ 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处
2.发挥班组“六大员”的作用
Æ 班组“六大员”的组成
①生产技术员
②质量检验员
③核算统计员
④设备安全员
⑤生活卫生员
⑥材料管理员
Æ 班组“六大员”的功能
在企业中经常会出现一些紧急问题，比如某个订单本应在下午4点钟发货，但是在3点半的时候质量突然出问题了，或者员工生病了。这个时候班组长就要配合六大员去解决突发性的事故。一些企业还成立了现场异常处理小组来解决在生产过程中发生的紧急问题。
3.进度控制与横向协调
Æ 进度协调
Æ 设备协调
Æ 材料协调
Æ 任务协调
Æ 人员协调
Æ 工艺协调
Æ 品质协调
Æ 时间协调
Æ 产品协调
三、班后总结
1.订单完成后的总结
Æ 班长主持
Æ 班组“六大员”介绍
①人员投入
②工资投入
③材料成本
④品质问题
⑤工艺问题
⑥人均日产
⑦合格率
2.班后会管理
Æ 交班时全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加
Æ 岗位交班后准时召开班后会
Æ 各岗位人员介绍本班情况
Æ 值班班长进行综合发言
Æ 车间主管具体指示
【案例一】自我检讨与成果发布
在海尔的车间班组，有一个地方叫6S大脚丫。海尔的班组每天开三会,早上叫晨会，中午叫午会，这个午会是总结上午工作，做下午工作的安排，承上启下，使工作不中断。班前，班中，班后，在生产管理中非常重要。在下午5点钟的时候，召开6S成果发布会。一个台子，每一个出口都有人，十几个员工中，谁的6S做得最好，就由谁站出来向大家发布做好6S的体会。
本来这个会在三年前不叫发布会，叫检讨会，为什么改成发布会了呢？因为有老外来海尔做工，领班是中国人，开会时,领班问这些老外，你们今天谁6S做得最好?做得最差的来检讨。老外说他不往台上站，为什么？老外说那是侵犯人权，东西方文化发生碰撞了，他认为站在上面是侵犯人权的。所以后来就改了。
【案例二】提前下班排队等待打卡的员工
某家企业下午下班的时间是5点，在4点50分的时候员工们已经排在大门前等候打卡了。这个班组的员工没有敬业精神，怎么解决呢？其实开班后会就能解决这个问题了，因为员工的目标很简单，做完工作就要打卡，他的目标是直线的。但是如果用10分钟时间开一个班后会总结一下一天的工作就可以解决提前打卡的问题了。给员工的感觉是我下完班以后就开会，正好10分钟，也不会耽误什么事情。
第四节 班组质量管理
本讲着重介绍班组质量管理，包括员工质量意识再造，提倡员工第一次就做对，在质量管理过程中要实现进料控制、过程控制和成品控制的三大控制以及班组中实现的“三招半”。
一、员工质量意识再造
1.检验员不被理解
Æ 中日企业员工的质量意识对比
① 中国员工的质量意识
中国有许多企业员工的质量意识非常淡薄。所以有人说中国员工只能做产品，而不能保证产品质量。
【案例】“你晚上小心点！”
中国企业中有质量检验员，他们的工作并不被员工所理解。某企业因订单太多，车间主任要求赶快发货，检验发货以后再说，客户投诉以后再说。在这种情况下，员工对返工绝对不理解！检验员到某工序去检验员工产品，发现不良产品让员工返工，没有想到，员工居然指着检验员说：“你晚上小心点！”
返工意味着重复劳动，员工工资在减少，他恨检验员，他认为产品是给检验员做的，这就是目前我国企业中一些员工的质量意识。
② 日本员工的质量意识
同样一件事情，看看日本员工是如何处理的。
检验员到某工序去检验员工产品的时候，如果发现不良产品，他们不吭声，从兜里掏出一张黄色的卡片，黄色的卡片就是黄牌，在卡片上做详细的描述：在某个工序，发现什么不良产品，应该如何进行整改，一、二、三、四、五……整改的意见都写在上面，扔在工作台上转身就走了。日本员工发现检验员来了，并且出示了黄牌，这个员工拿起这个黄牌朝着走去的检验员的背后，深深地鞠一躬，并且说：“谢谢，谢谢你帮我发现了问题，谢谢你帮我提出了改善的意见，谢谢你。”
同样的一件事情，一个是“你晚上小心点”，一个是道声“谢谢”。天壤之别，这就是员工质量意识的差别。
Æ 质量意识的重要性
质量是企业的生命线，是打开市场大门的钥匙，是征服市场的法宝。如果员工没有很好的质量意识，他是不能做出好的产品的。产品是生产出来的，而不是检验出来的。所以员工要关注质量，要提高员工的质量意识。
【案例】从“严禁车间大小便”到“白手套”
21年前，张瑞敏担任青岛日用品厂厂长，他上班第一天到车间转了一圈，回来安排办公室主任在车间里挂了一块牌子，“严禁员工在车间随地大小便”，这就是当年的海尔前身。
14年以后，日本有个财团想到中国来投资。日本人非常精明，他不主动投资，因为主动投资风险非常大，他要找一家进行合作，合作是21世纪最成功的一种方法。但是要找一个联盟合作对象就必须是与他们接轨的，后来通过介绍说青岛的海尔不错，于是日企总裁就带了二十多名日本人来到了青岛海尔。日本人认为，一个企业管理得好与差，看三个地方就知道了，第一是洗手间，第二是仓库，第三是生产现场。日本人来到海尔的工作现场后纷纷竖起了大拇指：“哇，员工素质真高啊，效率真高！”日本人轻易不表扬别人，他能竖起大拇指赞叹的话，说明海尔在生产管理上的确有过人之处。但是日本人不甘心，他一定要找出海尔员工的一些弱点，其中一个日本人趁大家没有注意到他的时候，从兜里掏出一副白色的手套，偷偷摸摸地往设备的死角擦了一把，没看就装到了兜里。他想，这个手套肯定是黑的，如果手套是黑的话，在谈判过程中击败他们的证据就有了。他告诉他的同事尽管谈，放开谈，我有证据在口袋里装着。他来到谈判室在拿出手套的那一瞬间，他震惊了，因为手套仍然是白的！日本员工做不到的，海尔的员工做到了。这时刚好赶上海尔资金紧张，日本人放心投入的资金解决了海尔的燃眉之急。
这就是海尔员工的自我行为，它是让人骄傲的。员工的质量意识增强了，可以解救一个企业，可以促进企业的发展。
2.产品是生产出来的，让员工第一次就要做对
员工质量意识再造，是企业急待解决的课题，加强员工的产品质量意识，应该做到：
Æ 教会员工要改变工作环境
Æ 班组长必须每天强调质量
Æ 大家要理解检验员的工作
检验员在企业中是没有价值的工作岗位，他是不增值的，但检验员的存在，会让员工提示自己，我做不良产品被检验员发现，就要返工。
Æ 向员工灌输质量管理的新理念：让员工第一次就要做对。
二、质量实现三大控制
员工要了解质量管理的三大控制，即进料控制、过程控制、成品控制。
1.进料控制——来料检验（IQC）
进料控制涉及到企业的供应商。要搞好质量管理不仅要做好企业内部的质量管理，同时要做好供应商的质量管理，就是说要形成供应链的管理，要培育供应商，让他的员工也提高质量意识。
2.过程控制——过程检验（IPQC）
材料进入生产线以后，叫过程控制，这个时候班组就要负责了。
3.成品控制——最终检验（FQC）
班组要对成品控制进行严格把关。
三、品管的“三招半”
在企业里，对产品要经过四次质量检验，这些检验被称为“三招半”。
1.第一招：作业人员自主检验
即员工自检。通过这种形式打破员工的惯性思维，即只注重产量而无视质量的思维横式。在企业里，要做到产量和质量互动。
2.第二招：上下道工序员互检
上下道工序之间也要进行员工之间的互检，即上道工序生产的产品，下道工序要进行再检验。
【案例】上下游工序员互检
某企业有两条质量管理原则：
第一个原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候，如果被第二道工序检测出存在不良产品，比如提供10个产品，被第二道工序检出来9个是合格的，1个不合格，那么，第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何级数递增的。
第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存在的不良产品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要罚第二道工序的钱，并奖给第一道工序，鼓励第一道工序继续做不良产品给它。第二道工序员工会想：“你这次拿我的钱，下次我就更严格地检查你，要被我抓住，我还要用这种方式重罚你！”这种互相监督的目的是为了保证产品的质量。
3.第三招：质量检验员抽检
质量检验员每天都泡在现场不断地对产品进行抽检。
4.最后半招：班组长巡回检验
半招就是班组长巡回检验，每天班组长都在车间里来回转，发现问题及时纠正。以上就是品管的“三招半”。
第五节 班组人员管理
这一节给大家介绍如何对员工进行分类，以便在管理员工的时候，采取刚柔相济的方式，同时根据员工的类型进行相应的管理和激励。
一、2/8原则与对员工的A、B、C分析
如果将班组员工按照20％和80％的比例进行细分，会得到如下结论：
1.20%员工当中的A、B、C员工
Æ A类员工：总经理、副总经理和总工程师
Æ B类员工：部门经理、车间主任、销售人员、会计
Æ C类员工：仓库员、检验员、销售人员
通过上面的分析，这20%的员工是不能轻易流动的。
2.80%员工当中的A、B、C员工
80％员工的流失以及其中10％的流动对企业都没有伤害。
二、刚性管理与柔性管理
中国员工不好管理。要管理好中国员工，就要了解中国员工的品行习惯，甚至包括他的喜怒哀乐。基于这种原因，要管理好中国员工，就必须研究中国人的心态。心态决定一切，要管理好员工你必须学会了解员工，要知道他的喜怒哀乐，他的爱好和他的缺点。要管理好员工最好采用刚性和柔性相结合的方式，刚柔相济才能管理好员工。
1.刚性——制度化
有效的制度加执行力叫制度化。
【案例】鲶鱼效应
一群鱼住在水缸里，它们在缸里不死不活的，像一个企业的员工一样，没有执行力。鱼的主人为了不让这群小鱼死掉，采取了一个办法：在缸里放条大鲶鱼。大鱼是吃小鱼的，小鱼当然也不笨。哇，来个大家伙，要吃我的，那些小鱼就会游起来。鲶鱼想吃小鱼，小鱼怕被吃，于是就出现了你追我赶的情况。时间久了，小鱼饿了也渴了，也喝水也吃食，慢慢地就强健起来了，这就叫鲶鱼效应。
如果发现在企业中员工执行力太差，就要尝试利用鲶鱼效应。这种方法非常奏效，因为它会让一潭死水泛起涟漪。
2.柔性——人性化
既然有刚，就应该有柔，柔性的管理也叫人性化管理。企业管理必须要先有刚后有柔，不能先柔后刚，因为往往先柔之后，就永远刚不起来了，时间久了就会变成人情化，永远不会变成制度化。
【案例】老板的生日蛋糕
有一个福氏企业，起步阶段就三个人，现在已经发展到800多名员工。前年，老板觉得企业出了问题，老板不理解员工，员工不理解老板，出现了内耗。
老板打算在十一策划一个晚会，通过这种形式来缩短老板和员工之间的距离，而且在那几天有四位员工过生日，老板买了四个生日蛋糕。
十月一日晚上，在厂院中间的草坪上搞了一次晚会，草坪上四周围着女孩子，都是缝纫女工，都来自乡下。节目一开始搞得非常热闹，有唱歌、猜谜等等。猜谜的内容都是围绕规章制度、员工手册的内容，猜中者奖励一包洗衣粉一块肥皂，这些女孩子争争抢抢地举手热闹非凡，很好。主持人觉得时间到了，叫出十月三日出生的女孩。一个女孩子在人群当中站起来，主持人对她说，十月三日是你的生日，你知道吗？爸爸妈妈打电话没有？朋友问候没有？主持人一个个问起来，自己的生日自己也会忘的，但是你们的老板和老板娘没忘，下面请老板和老板娘给他们献蛋糕。音乐声起，放着满文军的《懂你》。四个女孩子的眼泪就流下来了，老板娘的眼泪也流下来了。她们被感动了。
搞这个节目只能一次，搞第二次就穿帮了。她们在一个月内肯定不会违反纪律，但一个月以后，到临界点，就忘了。
所以要管理好员工，要采取刚柔相济的方式，制度化和人性化相结合。
三、根据性格类型进行管理
1.指挥型员工的管理
指挥型员工喜欢高谈阔论，吹大牛，什么事情都知道，这种人有领导欲望，对班组长最具威胁。
怎么管理好这种人呢？首先班组长自己不能让位，同时，又要提高他的积极性，可以授权给他。班组长不在车间的时候，让他帮你管点事，有什么问题向你报告。
2.关系型员工的管理
第二种是关系型员工，这种员工胆小怕事，但关系网非常好，和所有人都搞得一团和气，他的信息非常广阔。班组长把他当作什么呢？当信息来源。比如最近工厂里事情很多，班组长没有在车间班组，最近两天班组里发生了什么情况，找他问问他都会告诉你。车间里有风吹草动你都知道，就能立于不败之地。
同时可以通过他去传递信息，利用他来平衡员工和班组长之间的关系，他会非常高兴做这样的工作。
3.智力型员工的管理
第三种叫智力型员工，这种员工心高自傲不合群，智商高非常聪明。这种员工因为技术比较高，所以在企业中往往老板比较高看。
这种人怎么管理？让他做军师。上次你的主意不错，这次又出现问题了，你今天夜里什么事都不要干，给我动脑子想想，明天早上告诉我，他会非常高兴。而且他的能力被你支配了，也将对你无限忠诚。
4.工兵型员工的管理
最后一种叫工兵型员工。这种员工是老黄牛式的、吃苦耐劳型的，这种人是不可忽视的。老黄牛式的员工最喜欢的是表扬。你可以说某某员工，你看多能干，大家要以他为楷模，向他学习。他会非常高兴。
班组长要抓住这四种类型的人去带动其他的人，才能立于不败之地。
第六节 班组成本管理与经济核算
通过这一讲您将会了解到，什么是要不得的成本意识,如何消除班组内的其他浪费和降低班组成本的一些方法，以及经济核算实现透明化与可量化的相关内容。
一、要不得的成本意识
1.我不是老板，成本与我无关
2.公家的东西，不用白不用
3.节约了成本，我有什么好处
目前一部分人没有成本观念,上述的案例和那些论调都是要不得的成本观念和意识。柳传志先生曾经说过，我们要降低成本，要像拧毛巾一样，这个毛巾不是晒干的，是拧干的。
二、消除班组内的七大浪费
目前班组内存在着一些浪费现象，主要的有七大浪费。在实际工作中应该注意把它们一一消除。
1.不良改正的浪费
返工的时间，就是不良产品改正所造成的最直接的浪费。
2.制造过多的浪费
有些企业认为，制造多一点，防止交货期迟缓，其实这也是一种浪费。因为目前是一个订单生产时代，要多少就做多少，所以制造过多也是一种浪费。
3.搬运的浪费
搬运工越多，企业的成本就越高。在一些现代化的工厂，要消除这种浪费，大多用流水线的方式来实现搬运，而没有搬运工这个概念。
4.库存过量的浪费
库存是万恶之源，库存越多，对企业的压力越大。过去，企业说利润是目标，其实利润是空的，2003年国际经济年会提出，现金流量是财务之王，利润是做给别人看的，货款没要回来，钱就还是装在别人腰包里，虽然名义上是企业的钱，但是你没要回来就不是你的。所以要减少库存，形成流动资金。
5.加工过剩的浪费
往往有这种情况：客户刚下一个订单，企业正在加工这个产品，客户突然来个电话：“我不需要A类产品了，我现在只需要B类！”这时从流水线上撤下这个产品和模具的时间算谁的？这叫加工过剩。企业对这种情况从来不计较得失。因为企业不敢跟客户去较劲，这个现象经常在企业里出现，这种加工过剩的浪费应该消除。
6.等待加工的浪费
等待加工、停工待料需要很长时间，是一种对时间的浪费。要消除这个浪费，就必须做好物料需求计划。
7.动作的浪费
动作，也叫IE工业工程，这在中国是一个新生术语。下面对其举例说明。
【案例】动作的浪费
绍兴有一家工厂，五年前，该企业流水线边上有一个秤，这个秤紧挨着员工的工作椅子，员工在工作的时候，喜欢将脚放在这个秤上。为了避免这种事情的发生，工厂管理人员就在秤的旁边放了一块牌子，规定：严禁将脚放在秤上，发现者每次罚款五元。令人遗憾的是，五年后这个牌子还在……
这就意味着五年来该企业从未进行过员工的动作研究，其实要消除动作浪费很简单，将流水线进行改装一下就可以了。比如在这个秤上装一个报警系统，只要员工脚往上一放就会报警，那样的话员工就不会再把脚放在上面了。
三、班组成本分类
班组的成本包括多种，其分类如下：
1.人工成本
目前，美国和日本的工厂多数采取无人工厂的运行模式，甚至还有无人仓库。他们主要利用机器在车间运作，现场都是通过数字来控制的，由机器人来运作和搬运东西，这样人工成本就会降低。
员工多了容易乱，会出现无序状态，所以员工数量要根据车间的规模、面积进行设置，以降低人工成本。
2.材料成本
比如某员工领四颗螺丝钉，在规定中，只允许他拧坏一个，否则该员工要承担相关的责任，还要承担材料费用，这些都要计算出来。
3.制造费用
要对每一道生产工序进行仔细研究，这样才能减少在制品的流量。
第七节 班组长的领导艺术
班组长作为联系上级与员工的纽带，需要了解上级的期望和下级的期望，这就要求班组长要掌握一定的领导艺术，以德服人，以才易人。
一、了解上级的期望和了解下级的期望
1.“中庸之道”
中庸之道就是为官之道。作为一个班组长，要学会善意地讨好你的上级，千万不要抗拒上级，否则你就永远没有出头之日，哪怕你有雄才大略都没有用，因为车间主任永远都压着你。所以要学会中庸之道，去缓解和上级的关系，甚至善意地讨好你的上级。
2.永远服从上级
3.办事要公道
在一些民营企业中，班组长一般会将自己的老乡、朋友放在自己的车间和班组，这是不可取的，因为这样做班组长做事就难以公正，应该尽量将你最要好的朋友、亲戚放在其他班组或其他车间。
4.关心部下
5.目标明确
班组长要明确，搞生产管理就要做班前计划、班中控制、班后总结，目标要明确。
6.准确发布命令
在企业中，班组长往往不会下命令，下命令常常含糊不清，让下一级摸不着头脑。职责要求班组长一定要能够准确地发布命令。
7.及时指导
8.需要荣誉
9.班组长的领导艺术
班组长要了解上级的期望，也要了解下级的期望，要掌握管理艺术。管理艺术包括五方面内容：
Æ 计划
要做好年度计划、月计划和每天的计划。
Æ 组织
在组织生产中，应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。
Æ 协调
要协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。
Æ 控制
要控制生产的进度和目标。安排员工做事以后，他做得怎么样，要进行检查和控制。
Æ 监督
监督生产的全过程，对生产的结果进行评估，被称为管理的第五大因素，班组长也要学会运用。
二、以德服人，以才易人
1.力服——被迫服从
在企业中，有一些班组长往往靠力服人，就是用权力去压人，这种情况下员工只是被迫服从。当你的权力减弱以后，员工的不服会变成反抗。所以力服是不可取的。
2.才服——理智服从
用自己的才华引导下级，能让大家理智地服从，“他很有才能，我必须听他的”。但这样往往会让超过你的有才华的下级藐视。
3.德服——口服心服
Æ 德服的作用
德服可以让员工口服心服，这是目前在企业中最被人们关注的。
Æ 德与才的关系
作为主管，德是第一的，才是第二的。如果你的才大于你的德，你这个主管将会受到威胁，会被对抗。把德放在第一位，这是目前企业管理中对班组长提出的新的要求。你会团结别人，你有宽厚之心，能够容纳别人，才能以德服众。
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