本书简介
引言
第一部分 掌舵领航
第一章 IBM情缘
第二章 走马上任
第三章 呛了几口水
第四章 到现场走走
第五章 “热烈拥抱”计划
第六章 财务止血
第七章 打造领导班子
第八章 打造一家全球企业
第九章 重振品牌
第十章 重新制定公司的工资待遇政策
第十一章 重返海滩
第二部分 战略决策
第十二章 IBM简史
第十三章 下大赌注
第十四章 服务—整合的关键
第十五章 开拓世界上最大的软件业务
第十六章 敞开公司的仓库
第十七章 层层分解与资产重组
第十八章 电子商务脱颖而出
第十九章 战略决策反思
第三部分 IBM文化
第二十章 论公司文化
第二十一章 颠倒过来的世界
第二十二章 原则性领导
第四部分 教训篇
第二十三章 关键的关键：熟悉（并热爱）自己的事业
第二十四章 战略决策的实施—明天要有明天的战略决策
第二十五章 个人领导魅力
第二十六章 大象就是能跳舞
第五部分 经验谈
第二十七章 行业
第二十八章 体制
第二十九章 旁观者清
第三十章 IBM与社会
第三十一章 一路走好，IBM！
附录
附录1
附录2
附录3
内容简介
大型企业的成功重组不是依靠运气取得的，正像IBM的情况所展示的：战略、执行及领导能力，是构成这项伟大实践比不可少的要素。郭士纳及其团队的杰出管理实践，以及他本人对于这些实践的出色分析，使得IBM这艘巨舰的重组之道在这本书中得到充分体现。相信这本书的内容对于中国企业的经营者一定有所帮助。
——联想集团董事局主席 柳传志
郭士纳组织了历史上最具戏剧性的公司转型。对于那些密切关注企业动向的人来说，IBM起死回生的传奇无异于一场无比精彩的橄榄球比赛的慢动作回放。本书是一幅色彩精美的IBM的CEO自画像，充分展现了一位扭转乾坤的IBM英雄的个人领导魅力。
——《出版家周刊》
看完这本书，我们不禁会想，在20世纪90年代，要是再多有几位像郭士纳这样的人，泡沫就不会膨胀的那么大，其爆炸声也不会如此之响。
——《纽约时报书评》
IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技势力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出，“IBM的失败总是被视为美国的失败”。1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变的步履蹒跚，亏损高达160亿美圆，正面临着被拆分的危险，媒体将起描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
在郭士纳为IBM掌舵的9年间，着家公司的持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM这头企业巨象的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。
郭士纳在书中将自己使IBM公司改天换地的辉煌岁月娓娓道来，既有只有CEO才接触到的第一手内部资料——各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背水一战的各种决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高层建瓴、深思熟虑管理思想。
郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。在这部惊涛骇浪管理传奇中，郭士纳将他对管理、企业文化、企业规模与经理力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富，翔实，推心置腹，对所有商务人事备加关注的：传统企业如何转变为与世界经济接轨的，务实而灵活的现代企业“作了最完美和精彩的诠释。
第一章 IBM情缘
1992年12月14日，我刚从一个慈善晚宴上回来—那是许多个总是善意的但却很少刺激和促进作用的慈善晚宴中的一个，参加这样的晚宴是纽约城的CEO生活的一部分，我作为RJR纳贝斯克公司的CEO，当然也不能例外。当我刚走进自己位于第5大道的公寓还不到5分钟，就听见电话铃响了，那是楼下的服务员打来的，现在已经将近晚上10：00，这位服务员却告诉我说：“伯克先生想在今天晚上尽快见你。”
我感到很纳闷，因为我住的这个地方，左邻右舍是不会在这么晚的时候给自己的邻居打电话的，于是我问这位服务员，是哪位伯克先生、他现在在哪里以及他是否的确希望非得在今晚见面？
服务员的回答是：“吉姆?伯克。他就住在这幢公寓的楼上。而且，他的确是非常想在今晚与你面谈。”
我并不十分了解吉姆?伯克，但是我却对他在强生公司的领导才能敬佩不已，就像佩服他在处理美国Drug-Free公司的合伙人关系上十分成功一样。早些年，伯克还因为处理Tylenol污染危机而成为一个商界传奇人物。我不知道他为何这么急切地要见我，当我给他打电话时，他说他立刻就下楼来。
他一见到我，就开门见山地对我说：“我听说你有可能要回美国运通公司去做CEO，但我不希望你那样做，因为我为你准备了一个更大的挑战。”关于我打算重返我曾经工作过11年的美国运通公司的说法，很有可能是他听到了什么谣传。实际上，1992年11月中旬，美国运通公司的3位董事会成员曾在纽约城的“天空”俱乐部与我进行了秘密会晤，他们在会晤中邀请我重返运通公司。关于运通公司的董事会是否给当时的CEO吉姆?罗宾逊施加了压力，迫使他下台这件事还很难说，如果是这样的话，我也会很惊讶，但是华尔街和媒体却一直在流传着这样的猜测。然而，我还是礼貌地告诉与我会晤的那3位董事，我没有兴趣重返美国运通公司。我很留恋我在那里的任职的岁月，但我不打算再回去修正那些在我看来是很难避免的错误(罗宾逊两个月后离开了运通公司)。
我告诉伯克，我没有重返美国运通公司的打算。他则对我说，IBM的一个高级职位或许很快就会空缺，所以他希望我考虑一下是否愿意去填补这个空缺。不用说，我感到十分惊讶。尽管众所周知而且媒体也广为报道了IBM公司正面临着严重的问题，但还是没有任何迹象表明他们马上就要更换CEO。我告诉伯克，我认为自己不能胜任IBM的管理工作，因为我没有相应的技术背景。他说：“我很高兴你不打算重返美国运通公司。而且，也请你再考虑一下到IBM任职的事。”情况就是这样，他说完就上楼了，我于是上床思考刚才的一番话。
在随后的几周里，媒体炒作得很厉害。《商业周刊》刊载了一则题为“IBM董事会将清理门户”的报道；《财富》杂志也刊载了一则报道：“国王约翰(董事长兼CEO埃克斯)戴着一顶不好戴的皇冠”。似乎所有的人都对IBM该如何运作各有一套自己的理论，而且，在阅读这些报道的时候，我也很庆幸自己不在该公司任职。媒体至少表面上认为IBM的好日子已经到头了。
搜猎
1993年1月26日，IBM宣布：公司董事长兼CEO约翰?埃克斯业已决定退休；同时，公司成立一个搜猎委员会以便在公司内外考察合适的CEO候选人。该委员会的负责人就是吉姆?伯克。不久，他就给我打电话了。
1993年1月，我给伯克的答复和1992年12月的答复是相同的：我不合格，而且我也不感兴趣。但他还是再次强调说：“再考虑一下吧！”
他和他的委员会于是开始在美国展开了一场相当公开的高级CEO搜猎行动。诸如GE公司的杰克?韦尔奇、Allied Signal公司的拉里?博斯迪、摩托罗拉公司的乔治?费希尔以及微软公司的比尔?盖茨等人，都在他们搜猎名单之内。当然，他们的搜猎名单中也包括IBM公司内部的高级经理。搜猎委员会还与许多技术公司的首脑人物进行了一系列的会见，大约是在就谁才应该坐他们公司的头把交椅这件事征求意见！(太阳微系统公司CEO斯科特?麦克尼利，公开对一个记者说，IBM应该聘用“一个差劲的人”才是。)在这场被认为是一项头号交易的搜猎行动中，搜猎委员会聘用了2个招聘公司以便获得这两个主要招聘公司的负责人的帮助，他们分别是：内华达斯潘塞?斯图尔特管理咨询公司(Spencer Stuart ManagementConsultants N.V.)的汤姆?内夫和Heidrick & Struggles国际有限公司的格里?罗奇。
当年2月，我遇见了伯克和他的搜猎委员会的同事汤姆?墨菲—墨菲当时是Cap Cities ABC公司的CEO。尽管干劲十足，但他们还是没能找到一个技术专家型的但又具有广泛基础的和能给公司带来变化的领导人。事实上，伯克在整个搜猎过程中所传递出来的信息都是一致的，那就是他在搜猎委员会刚成立的时候就说过的
“我和我的委员会成员，在新的领导人应该是什么样的以及从哪里来的等方面，都是没有偏见的。最重要的就是，这个人必须是一个经实践证明是有能力的领导人—一个通才和能驾驭变革的人。”
在2月份的这次会晤中，我再次告诉伯克和他的同事墨菲，我真的不认为自己是一个合格的IBM的CEO人选，而且我也的确不希望再搀和到他们的CEO搜猎过程中去了。我们之间的谈论友好地结束了。当他们离去以后，我猜他们一定还要继续他们的广泛的搜猎，当然也会有同时出现好几个候选人的情况。
专家不得不说的话
我阅读过报章杂志、华尔街以及硅谷电脑预言家和专家们在那一时期对IBM所作的评论。所有这些评论都加重了我对该公司的怀疑，而且，我相信，其他许多候选人大概也和我的想法差不多。在这些评论中，最突出的大概要数当时几乎在所有的印刷品和电视上都频频露面的两个人—查尔斯?莫里斯和查尔斯?弗格森。他们写了一本书，叫做《电脑大战》(Computer Wars )，该书对IBM的未来持一种悲观的论调。他们在书中说道：“IBM几乎已经不可能再继续成为工业界的一支生力军了。比尔?盖茨这个让工业界所有人既爱又恨且拒绝接受的软件业巨头，曾经在一个不设防的时刻说过，IBM‘将在几年之内倒闭’。盖茨的话或许是对的。自从1980年以来，IBM就是一个失败者，一个几乎在所有电脑技术领域都落后的失败者??传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但它们却已经是过时的技术了，而且，它们曾经在其中引领时尚的王国也已经萎缩。当猛犸占领森林的时候，雷龙已在向泥潭深处走去，总有一天，雷龙也会消失在泥潭之中。”
莫里斯和弗格森在自己的书中得出的结论是：“目前的问题是，IBM是否能够生存下去。从我们以上这些分析中显然可以看出，我们的观点是：其生存的前景堪忧。”莫里斯和弗格森还撰写了一篇更长的也更为技术性的，甚至是更为悲观的关于IBM公司的报道，而且还把该报道以每份好几千美元的价格卖给了一些公司和研究所。该报道着实让那些贷款给IBM公司的几家商业银行受了不小的惊吓，而且，担惊受怕的还不止它们。
IBM的独家新闻报道者、《华尔街日报》记者保罗?卡罗尔那年也出版了一本书，以记事的形式叙述了IBM的衰落。在该书中，卡罗尔说：“在IBM重振旗鼓(如果说它还能够重振旗鼓的话)之前，其局面看来十分艰难，而且，IBM将再也不能引领电脑行业了。”
即便是《经济学家》这本谨慎的和可信赖的杂志也在连续6周的时间里，发表了与IBM有关的三个主要的报道和一段长篇的编者按。“萦绕在该公司周围的还有两个问题。”该编者按写道，“在一个以迅疾的科技变革为推动力的并不断涌起小型和微型公司的行业中，一家拥有像IBM这样规模的公司—尽管它组织完善—能够迅速应变竞争环境吗？还有，IBM能从急剧下滑的电脑主机市场(IBM正是依靠这一市场赚取了大量利润)上转向从诸如电脑服务和软件等这些扩张中的市场份额中赚取利润吗？”“这两个问题的答案或许是：不。”
而且，一向以审慎著称的《经济学家》指出：“IBM的失败已被视为对美国的一次打击。”
决策
1993年2月总统日那一周的周末，我的思想发生了转变。我当时住在佛罗里达的家中，我总是喜欢在这里的海滩上散步，并一边散步一边整理我的思绪。这是一种很好的自我疗法。在那个周末，我和平常一样进行着每天一次的饭后一小时的散步，就在那一刻，我突然发现自己改变了对IBM的看法。促使我的看法发生变化的一个主要原因就是RJR纳贝斯克公司所发生的变化。正如我在引言中所指出的，KKR公司显然已经放弃实施它计划中的杠杆收购活动，原因有二：首先，正如布赖恩?伯勒斯和约翰?希亚利尔在《大收购》(Barbarians at the Gate )一书中所讨论的，在1988年的疯狂的拍卖活动中，KKR公司以过高的价格购买了RJR纳贝斯克公司。这意味着，KKR除了无力实现所有的杠杆收购计划中的重建项目，甚至没有充足的经营杠杆以带来预期的回报。其次，根据菲利浦?莫里斯的说法，来自烟草行业的营业收入，也因为RJR纳贝斯克杠杆收购后不久所造成的价格战而备受压力。在这里，菲利浦?莫里斯只不过是在按照麦当劳公司创始人雷?克罗克的建议行事—克罗克曾经说过：“当你看见自己的竞争对手快要淹死的时候，应该赶快抓起消防水龙头放到他嘴里。”
KKR公司显然是在采取临阵脱逃战略。正如2月的那一天我在海滩上散步时所思考的那样，我决定我也应该采取同样的行动。因此，就像其他许多事情一样，正是我不愿意在RJR纳贝斯克再继续待下去的想法，是促使我更多地考虑去IBM公司的主要原因。我给弗农?乔丹打了电话，乔丹是一名华盛顿律师，也是我多年的好朋友和RJR纳贝斯克公司的一位董事，我在电话里征求他对此事的意见。他证实了我对KKR公司的感觉，即KKR公司果然打算要取消收购RJR纳贝斯克公司的计划，而且公司的混乱状况也将结束。另外，显然吉姆?伯克也已经与乔丹讨论过有关想让我去IBM的事，因为乔丹知道我是IBM的CEO候选人之一。和往常一样，乔丹的建议总是一语破的，他说：“IBM才是锻造你的地方，因为，你是从哈佛商学院毕业的。大胆去吧！”
我想，促使我的思想转变的第二个原因就是：我总是习惯于接受挑战。IBM的那个职位是一个令人羡慕的甚至是有点让人害怕的职位，但同时也是一个吸引人的职位。也正是出于同样的原因，1989年我加盟RJR纳贝斯克公司。准确地说，从2月15日起，我就在考虑准备接受IBM提供的那个职位以及相关的问题了。乔丹向伯克透露了我最终有可能接受IBM的职位这一消息。我开始准备向伯克以及他的委员会提出一些我所关心的问题和顾虑。
就在那周稍后的日子里，伯克给我打电话了，我在电话里告诉他，我希望考察一番IBM的那个职位。我对他说，我需要更多的信息，尤其是关于公司的短期和中期规划方面的信息。媒体以及专家对该公司的悲观态度让我十分担忧。我已经从RJR纳贝斯克公司汲取了一个血的教训，那就是：一家面临着太多挑战的公司，肯定离破产不远了。
我告诉伯克，我想与保罗?里佐会晤。20世纪80年代以来，保罗一直是IBM公司的一名高级经理。他已经于1987年退休了，但又于1992年11月被IBM公司董事会反聘回来协助约翰?埃克斯扭转公司的颓势。就在那年2月，我给伯克打电话，告诉他我想和保罗一起仔细看一看公司的预算以及1993年和1994年的规划。伯克很快就做出了回应，2月24日，在我参加在华盛顿特区帕克海厄特酒店举行的一次商务会议的时候，我在会议期间腾出了一个半小时的时间与保罗秘密地在我住的酒店房间里见面了。保罗给我带来了公司现有的财政和预算资料。
我们之间的讨论是在一种非常严峻的形式下开始的。IBM的销售和利润都在以惊人的速度下滑。更重要的是，现金状况也令人堪忧。我们一起仔细查看了每一条生产线，以及很多难以加以评估的信息。同时，保罗也明确指出了公司一个生死攸关的问题：他说，
电脑主机的年收入已经从1990年的130亿美元下滑到了1993年的不足70亿美元，而且，如果这种态势明年得不到控制，那么一切都完了。他还证实，媒体关于IBM在寻求将公司拆分成几个独立的运营单位的报道，也是确有其事。我感谢保罗的诚实和洞察力以及对我的信任—敢于将所有信息都告诉我。
当他离开我的房间的时候，我确信，我绝对不再愿意去IBM公司了。因为，根据这些信息资料，IBM获救的可能性不超过20%。一般来说，消费品公司往往会有一些有长久生命力的品牌。但是，对于20世纪90年代的科技公司来说，显然不是如此。在这个时代和这个行业中，一个产品从诞生、兴起、大获成功，到挫败、消失乃至被人们遗忘，所有过程都有可能在几年之内完成。当我第二天早晨醒来时，已经认为IBM与我的未来没有任何关系了。这家公司正在迅速下滑，现在的问题是：是否有人—任何人，能够及时地扭转该公司的颓势。
但是，伯克并未就此罢休，他的这种坚持不懈的姿态，或许更多的是由于他越来越发现找不到合适的人选来担此重任，而不是因为他格外认为我就是一个最合适的人选。在这一点上，我怀疑他只是力图尽自己的职责罢了。
两周后，我回到了佛罗里达稍事休息。伯克和墨菲坚持要与我见上最后一面。于是我们在一幢新房子里—那是猎头公司的老总盖里?罗奇和他妻子在我所居住的地方附近的一个社区里刚建好的房子，罗奇仅仅是充当了一回主人的角色，在他的新起居室里，只有伯克、墨菲和我3个人。在我的记忆中，那是一个漫长的下午。伯克在那天下午做了我所听到过的最为新颖的招聘演说：“为了美国，你应该承担这份责任。”他认为，IBM就是美国的财富，因此，扭转IBM的颓势应该是我义不容辞的职责。
我的回答是，如果我觉得自己胜任的话，他所说的也不是没有道理。然而，我还是认为这是一项完不成的任务—至少是我力所不能及的任务。
伯克继续坚持，他说他正准备请比尔?克林顿总统给我打电话，告诉我，我必须承担这项任务。
汤姆?墨菲，这个在我们先前的会谈中一直多让伯克说话的人，这一次也忍不住对我频频劝说。正如其朋友所指出的，墨菲是一个十分有说服力的人。他强调说，作为一个变革性的企业领导人(这是他的用词)，我的经历显示我就是IBM所需要的人，而且，他还相信，在有能力的我的正确领导下，IBM没有理由不起死回生。墨菲重申了我在伯克以及甚至是保罗?里佐那里所听到的话，IBM并不缺能人和天才，公司所存在的问题本质上也不是什么技术性的问题。
公司的一个个文件柜里塞满了五花八门的制胜战略，可是公司依然如同冻僵了那样毫无起色。公司需要的是压得住阵的掌舵领航人下大手笔起死回生。墨菲翻来覆去一而再再而三强调，新领导人所要解决的难题恐怕得从在战略和文化等层面上推行改革入手，而这正是我在美国运通公司和RJR十分擅长的轻车熟路。
那个漫长的下午结束的时候，我已经准备好作出我人生中的一个重要的职业决策。我答应了伯克和墨菲的请求。现在回想起来，我似乎已经记不清当时是出于什么样的目的才答应他们的。我想或许是因为吉姆?伯克的爱国精神以及汤姆?墨菲的观点，激发了我应对世界级挑战的极大勇气。无论如何，我们握了手并同意起草一揽子财务计划书和公告。
事后想起来，有些事也真是有趣，因为无论是伯克还是墨菲都认为，将IBM拆分成几个独立的单位是一个不错的办法。如果他们意识到不仅公司陷入了财政危机、与客户之间丧失了联系，而且也正在高速驶向一个灾难性的战略，那么，他们还会这么认为吗？
那个下午我回到家里，将我的决定告诉我的家人。像往常一样，在我这个美满的家庭中，我可以最大限度地得到放松。我的一个孩子说：“当然，爸爸，你能办得到！”另外一个比较保守一点的孩子则认为我已经失去理智了。我的妻子，起初是感到十分惊讶，接着就是支持我的决定并为我的决定兴奋不已。谁说大象不能跳舞？
第二章 .....
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